Hans Sandberg - 40 år med Kina
Förhandlingstekniken som
etablerade Atlas Copco

Publicerad 2020-06-24

I år är det 40 år sedan Sweden-China Trade Council bildades genom ett samarbete mellan dåvarande Exportrådet, Industriförbundet, Grossistförbundet Svensk Handel och Handelskammarförbundet. Närmare 100 svenska bolag hörsammade inbjudan till det konstituerande mötet den 15 september 1980 då dåvarande vd:n i Atlas Copco, Tom Wachtmeister, valdes till ordförande. En post han innehade fram till år 2000. I början av 1980-talet fanns ett stort behov i svenskt näringsliv att lära känna den kinesiska marknaden och SCTC kom att fylla en viktig roll för sina medlemmar; att informera om och utvärdera förhållandena i Kina för att underlätta medlemsföretagens strategival. Denna roll är fortfarande i allra högsta grad relevant för de idag närmare 200 medlemmarna.

I dag representerar SCTC:s medlemmar företag och organisationer med sammanlagt 1,8 miljoner anställda och med 2 050 miljarder kronor i intäkter. I en serie intervjuer i KinaNytt kommer vi följa personer som varit och är involverade i affärsutbyte med Kina. Alla är personer med nära koppling till SCTC och som spelat en viktig roll för utvecklandet av affären till gagn för det enskilda bolaget och därmed även AB Sverige. Vi blickar bakåt i tiden, tar grepp om det aktuella skeendet och blickar in i framtiden. I den första intervjun berättar Hans Sandberg, tidigare Atlas Copcos chefsjurist och i dag juridisk rådgivare till Moving Floor, om sina erfarenheter från närmare 40 års förhandlande med kinesiska motparter.

Han måste vara den svensk som har längst erfarenhet som förhandlare i Kina – nära 40 år från debuten 1983 och still going strong idag. Hans Sandberg lärde sig på tidigt 1980-tal att avläsa läget i förhandlingarna på hur många tröjor som kineserna hade på sig under jackorna. Lärdomen på senare år är att Kommunistpartiets roll i affärerna har blivit mycket tydligare. 

Han har varit med om att styra en trestegsraket för Atlas Copcos etablering i Kina – ja, varit med om att lägga hela strategin – från licensavtal till samriskföretag till helägda dotterbolag. Han har upplevt Kinas hela rekordartade ekonomiska reformperiod och framgångar.

AV AGNETA ENGQVIST, agneta.engqvist@gmail.com

Redan på gymnasiet visste Hans Sandberg att han ville bli jurist. Han var också tidigt klar över att han ville arbeta internationellt, helst med förhandlingar för ett svenskt storföretag. Så i oktober 1975 började han på Atlas Copco och under nästan två år, 1980-81, var han stationerad i USA för koncernen som chefsjurist för Nordamerika.

Men det blev förhandlingar i Kina som periodvis kom att dominera hans utländska verksamhet för Atlas Copco. Det blev tre eller fyra besök per år. De tog ofta en månad att förbereda och på plats i Peking varade förhandlingarna en till två veckor.

”USA och Kina är två helt skilda världar”, säger Hans Sandberg. Han förklarar att USA:s juridiska system är fast förankrat i den brittiska common law-traditionen som bygger på prejudikat. Kina å andra sidan ligger närmare civil law-systemet, alltså den romerska rättstraditionen med skrivna lagar.

”Fast i Kina har juridiken dessutom kommunistiska förtecken. En domare måste försäkra att han kommer att sätta Kommunistpartiets vilja före lagen”, påpekar han.

Första resan

Första gången Hans Sandberg reste till Kina för att förhandla var 1983. På senhösten 1982 hade nämligen Atlas Copcos vd och koncernchef Tom Wachtmeister kallat till fortsatt diskussion om en ny koncernstrategi för Kina.

”Tom med sin Asienerfarenhet och sitt intresse för Kina var en utmärkt förebild, mentor och ledare som det var ytterst positivt att få följa”, säger Hans Sandberg. Han har tagit intryck av sin mentors anda: att vara enkel, inte förhäva sig utan framhålla att det alltid handlar om ett team.

Nytt grepp i Asien

 ”Vi hade genomfört förvandlingen av säljbolaget i USA till en tillverkande och säljande enhet som inte var helt beroende av tillverkningen i Europa. Nu var det dags för ett nytt grepp i Asien.”

Siktet var inställt på att bilda helägda dotterbolag i de aktuella asiatiska länderna så snart det blev möjligt. ”Men Kina? Vad kunde vi göra i detta fortfarande så slutna land?”

Den kaotiska kulturrevolutionen (1966-76) var över och Deng Xiaoping hade tagit makten. Han hade hållit sitt berömda tal om att Kina skulle öppnas för omvärlden.

Tom Wachtmeister ville lämna upplägget med ett försäljningsbolag i Stockholm som enbart sålde in bolagets produkter till berörda kinesiska ministerier eller vid mässor.

”Visionen 1982 blev att etablera koncernen långsiktigt i Kina och tillverka egna produkter lokalt som skulle bli ledande inom respektive marknadssegment”, berättar Hans Sandberg.

Osäker kvalitet

Han säger att då var det inte tal om sourcing av billiga komponenter för tillverkningen i Europa. Kina saknade exempelvis standarder för till exempel stålkvaliteter.

”Kvaliteten gick inte att lita på. Så med tanke på alla osäkra faktorer bestämde vi att etablera oss steg för steg. Vi började med att förhandla och genomföra licensavtal för vissa modeller av kompressorer och utrustning för gruvor och anläggningar.”

Det var på Tom Wachtmeisters uppdrag som Hans Sandberg gjorde sin första resa till Kina 1983. Wachtmeister var för övrigt ordförande för Sweden-China Trade Council från starten 1980 till 2000.

Tom Wachtmeister med dåvarande kinesiske ambassadören Wu Jiagan på årsmötet i Sweden-China Trade Council 1985. Foto: Ulf Blumenberg/Svensk Reportagetjänst

1983 gick det inte att flyga direkt till Kina från Norden. Informationsflödet var också mycket tunt, berättar Hans Sandberg. Det här var ju före datorer, smartphones och alla nya tekniska möjligheter. Telex och landburen telefoni var det som gällde – i bästa fall. Och så småningom fax.

KinaNytt frågar Hans Sandberg om de första intrycken.

”Jag kunde inte föreställa mig att det existerade ett så absolut slutet, likriktat och kommuniststyrt samhälle som det Kina jag mötte. Men bakom alla dessa kulisser fanns det de människor vi lärde känna och respektera och som vi förhandlade med”, svarar han.

Lokal support till förhandlingsteamet blev Thomas Kung, som Tom Wachtmeister lärt känna under sin tid i Hongkong. Thomas Kung, en Shanghaiutbildad maskiningenjör, arbetade där för Atlas Copcos distributör. Han hade lämnat Kina men nu kunde han åter få inresevisum utan att riskera påföljder vid ankomsten.

”I vårt team ingick alltid även en affärsansvarig från den division som ansvarade för den aktuella produktgruppen och dessutom en ingenjör från Sverige – eller Belgien om det gällde kompressorer.”

Som relativt nyanställd jurist 1985 på Hans Sandbergs avdelning var Håkan Osvald med vid implementeringen av Atlas Copcos strategi bland annat vid licensavtalsförhandlingen i Nanjing. I dag är han chefsjurist och medlem av koncernledningen och efterträdde Hans Sandberg när denne gick i pension.

Det blev en rivstart för den nya strategin. Från hösten 1983 till våren 1985 undertecknade Atlas Copco sex licensavtal efter förhandlingar i Peking. Försäljningen var på 25 miljoner kronor 1982 men ökade till 75 miljoner kronor 1983.

Direkt med ministeriet

”Vi förhandlade direkt med berört ministerium. Det var olika ministerier för olika produkter, det var lite rörigt. När vi förhandlade med ministeriet satt representanterna för den fabrik som skulle licenstillverka tysta. Även den utsände från Kommunistpartiet höll sig i bakgrunden och att få besöka en fabrik var ovanligt”, berättar Hans Sandberg.

Han säger att kineserna alltid ville att varje detalj i produkten skulle beskrivas, inklusive vilka som Atlas Copco själva tillverkade och vilka som kom från underleverantörer. ”Vi måste kunna ge dem en sprängskiss som med olika färger visade var de olika komponenterna kom ifrån.”

Licensavtalen följde i stort den mall som Kommunistpartiet hämtat från dåvarande Jugoslavien, som var först i östblocket med att liberalisera sin ekonomi. Det var enligt Hans Sandberg ett lagkomplex som öppnade vägen för utländska investeringar, licensavtal, samriskföretag och helägda dotterbolag till utländska företag.

Utflykter från hotellet eller förhandlingsrummet var sällsynta. Här är Hans Sandberg i alla fall vid Sommarpalatset i Pekings västra utkanter. Foto: Privat

Under senare delen av 1970-talet etablerade sig Atlas Copco i Jugoslavien baserat på just denna lagstiftning. Där var Hans Sandberg med och förhandlade. ”Därför var vi inte så rädda att agera i ett land som Kina med liknande lagstiftning.”

Vad var mest intressant med att göra affärer i Kina då i början på 1980-talet?

”Att det var så svårt att förstå vad som verkligen hände, så svårt att försöka förstå dem som satt på andra sidan förhandlingsbordet och ändå försöka få affärer eller samarbeten till stånd. Svårt att acceptera att man inte förstod så mycket egentligen.”

Men en sak hade Hans Sandberg och hans team ändå klurat ut:

”Vi lärde oss tidigt att under vinterhalvåret känna igen tecknen på hur våra motparter upplevde att förhandlingarna gick. Hade de flera tröjor som stack fram vid handleden kunde vi direkt förstå att förhandlingarna gick dåligt. Det betydde att vi tvingades förhandla i ett kallt rum”, berättar Hans Sandberg.

”Vi hade ju bara kostym och skjorta och måste ta paus varje timme och gymnastisera för att hålla värmen. Vi sa att vi måste ha enskilda överläggningar så kineserna fick lämna rummet. Men om motparten tyckte att förhandlingarna gick bra fick vi däremot vara i ett varmare rum.”

I sista minuten

Ett annat stressmoment var att avtalen ofta måste undertecknas i sista minuten. Det var kinesernas förhandlingsteknik för att få igenom något på slutet, till exempel sänka priset. ”En gång måste jag skriva ut en större order på kompressorer för hand på taket till en bil utanför förhandlingskontoret i Peking. Planet till Hongkong skulle snart lyfta och det fanns inte tid att ordna en maskinskriven utskrift.”

”Det gick inte så många flyg från Peking, så det gällde att försöka passa det plan till Hongkong som vi hade biljetter till. Det var ändå alltid en ganska strapatsrik resa eftersom färden sedan gick vidare till Bangkok där vi fick vänta i en usel väntsal i flera timmar till efter midnatt då SAS-planet från Australien avgick till Köpenhamn.”

Hans Sandberg minns också att de inte hade tillgång till några skrivmaskiner, så varje eftermiddag fick de åka till den svenska ambassaden där en mycket vänlig sekreterare skrev ut de avtalssidor som de förhandlat fram under dagen.

Peking Hotel populärt

”Vi bodde alltid på Peking Hotel nära Himmelska fridens torg. Det var det mest populära bland utländska affärsmän. Vi var lyckligt lottade. Vi hade ett litet kontor där så kineserna godkände att vi fick bo där. Men det var så eftertraktat att vi ibland fick dela rum med varandra.”

Peking Hotel blev huvudstadens högsta byggnad när den stod färdig i mitten på 1970-talet. Från 1985 hade Atlas Copco sitt kontor där. Förhandlingsteamet med Hans Sandberg brukade också bo där på 1980-talet och framåt. Hotellet ligger vid Den eviga fredens aveny, Chang An, men också vid den allt livligare shoppinggatan Wangfujing. Foto: Atlas Copco 

”Ingen kines fick komma in på Peking Hotel utan särskilt tillstånd. Och vi förväntades i princip stanna på hotellet och inte göra några längre oanmälda utflykter. Första gången vi kom utanför Peking var på 1990-talet och då behövde vi ett särskilt tillstånd.” Det var vid ett besök i Zhangjiakou, huvudstad i provinsen Hebei som omger Peking.

Försökte de kineser du förhandlade med få veta något mer personligt om dig?

”Ja, men inte mer än på andra håll. Klart de var intresserade av hur vi hade det, men de måste vara försiktiga med sina frågor så att det inte störde någon politruk.”

Han påminner om att i början av 1980-talet var Kina en stat där medborgarna var totalt kontrollerade av staten/partiet från vaggan till graven. Varje kvarter hade sin lokala ”domstol” som kunde utdela straff för förseelser. Rättsväsendet var mycket svagt och bristen på utbildade jurister stor eftersom de flesta gått förlorade i kulturrevolutionen.

”Bara en enda gång under alla avtalsförhandlingar fanns en jurist med på motpartens sida. Men även han försvann efter en dag eftersom de tyckte att det räckte med att ha en jurist med. De ansåg tydligen att jag skulle företräda båda parter.”

Det var först med den stora privatiseringsvågen och internationaliseringen under 1990-talet som behovet av rättsinstanser, lagar och bindande avtal växte fram. ”Men inte ens då var det som ett led i att bygga upp en rättsstat. Även i dag lovar till och med den som blir domare i Högsta domstolen att i första hand följa partiets påbud och i andra hand lagen.”

Andra steget

Under 1990-talet genomförde Atlas Copco det andra och tredje steget i sin etableringsstrategi. Det andra steget var att gå över till majoritetsägda joint ventures, även kallade samriskföretag. ”Vi ville inte ha helägda dotterbolag trots att det var en laglig möjlighet. I så fall hade vi varit tvungna att exportera och det ingick inte i vår Kinastrategi.”

”Vi valde ut ett par av de tidigare licenstagarna och började förhandla. De samtalen ägde nu rum i de aktuella fabrikerna med deras egna representanter. Personerna från det berörda ministeriet var mer i bakgrunden. Det var fortfarande samma produktgrupper.”

Atlas Copco anställde samma arbetare som sysslat med licensprodukterna och åtog sig att genomföra träning i Europa under totalt 444 mansveckor. ”Varje trainee fick kvittera ut en resväska och civila kläder från sin fabrik i Kina för att använda i utlandet. Vid återkomsten fick de lämna tillbaka allting till fabriken.”

”Inflytandet från partiet återspeglades i avtalstexten om att bilda en arbetarkommitté som bolaget skulle anslå pengar till. Kommittén var inte som en svensk fackförening utan mer som en samordnare av fritidsaktiviteter och pengarna gick till lokaler för sällskapsdans med mera. Om det blev konflikt förväntades kommittén stå på arbetsgivarens sida”, säger Hans Sandberg.

Våg av privatiseringar

Den stora vågen av privatiseringar hade börjat på 1990-talet och ”risskålen av järn” som gav trygghet från vaggan till graven började krackelera för de anställda. Det skedde utan att ersättas med något motsvarande system för de arbetstagare som övergick till privat tjänst hos ett utländskt företag.

Näringslivet hade också utvecklats och kvaliteten på komponenter till produkterna i Atlas Copcos samriskföretag blev mer tillförlitlig när standarder för metallkvaliteter infördes. Produkterna fick bära varumärket ”Atlas Copco” och därmed fanns också en garanti för att de var kvalitetssäkrade. Detta var möjligt eftersom Atlas Copco som majoritetsägare kunde tillsätta chefer och fatta alla andra beslut i samriskföretagets styrelse med några få undantag.

Eftersom den kinesiska partnern saknade kapital bestod deras tillskott av know-how och framför allt den know-how som partnern hade fått i samband med licensavtalet ett antal år tidigare.

Tredje steget

Det tredje steget för Atlas Copco var övergången från majoritetsägda samriskföretag till helägda dotterbolag som kom under senare delen av 1990-talet. Då var det inte längre villkorat att behöva exportera. Vid övergången åtog sig den kinesiska parten att inte konkurrera med Atlas Copcos produkter i Kina, ett löfte som hållits enligt Hans Sandberg.

Blev aldrig era produkter kopierade under dina år för Atlas Copco i Kina?

“Jo, kopiering av reservdelar förekom, men inte annars vad jag vet.”

”Atlas Copco var tidigare ett helt okänt varumärke i Kina. Vi såg nu en marknad för kompressorer särskilt hos de utländska investerare som ville köpa från en känd leverantör och inte från en okänd kinesisk tillverkare”, säger Hans Sandberg.

Takten i privatiseringen av statsägda bolag ökade. Det blev fler och fler utlandsägda bolag och samriskföretag med utländska delägare. Samtidigt började Kina och andra låginkomstländer försörja företagen i väst med billiga komponenter när globaliseringen tog fart. Det gynnade Kinas industri och blev en bas för fortsatt utveckling.

”Mycket av förvandlingen kunde dessutom finansieras genom förmånliga lån i utlandet där Kina fortfarande klassades som ett utvecklingsland. Samtidigt drog landet fördel av en undervärderad valuta.”

Tävlade med USA

Vid utgången av 2010-talet ledde tillväxten till att Kina tävlade med USA om vilken som var den största enskilda marknaden för Atlas Copco. Försäljningen i Kina var då runt 10 miljarder kronor från den blygsamma starten 1982 på 25 miljoner kronor.

Hans Sandberg gick i pension i slutet av 2011. Från 1989 hade han varit bolagets chefsjurist och medlem av koncernledningen. Men Kina är fortfarande en stor del av hans liv. Han har bland annat suttit i styrelsen för Sweden-China Trade Council.

I fjol var han med och förhandlade ett joint venture-avtal mellan miljöteknikföretaget Moving Floor Gotland AB och ett kinesiskt storföretag inom svinuppfödning. (Se artikel i KinaNytt den 18 november 2019)

”Jag kan konstatera att de lagar som gällde tidigare fortfarande gäller på det hela taget. Men en mycket stor skillnad är att en kinesisk majoritetsägare av ett företag förbehåller sig rätten att hävda att avtalspaketet ska återspegla en kinesisk grundsyn”, berättar Hans Sandberg.

Fick inget svar

”När jag bad att få veta vilka regler som då är tvingande fick jag inget svar. Det kanske är för att med ’en kinesisk grundsyn’ avses vad som är politiskt gångbart just då.”

Senaste Kinaäventyret för Hans Sandberg är som rådgivare och jurist åt Moving Floor. Det gotländska företaget har bildat samriskföretag med kinesiska Xiangcun High-Tech Agriculture som föder upp grisar. Från höger Hans Sandberg, Yang Wenlian, vd för bolaget i Xiangcun, Peg Söderberg, vd för Moving Floor, och tolken Bi Jianbo. Bilden tagen i Stockholm nära Moving Floors kontor. Foto: Moving Floor

Han säger att en annan viktig faktor vid förhandlingarna är att den högsta ledningen för den kinesiska parten ligger mycket nära den politiska strukturen. Uppdraget som vd, styrelseordförande eller ägare kan kombineras med uppgiften som partifunktionär i regionen och ledamot i nationella folkkongressen.

”Närheten till partiet färgar idag varje steg i förhandlingarna. Vad kan partiet förväntas stödja respektive inte acceptera? Och vad förväntas den utländska parten acceptera?”

Många i världen trodde ju att Kina skulle gå mot demokrati i slutet av 1990-talet och i början av 2000-talet, men så har det ju inte blivit. Hur ser du på det?

”Det var bara blåögda optimister som trodde det. Lyssna på Deng Xiaopings ord. Det gäller att bevara Kommunistpartiets ledarroll till varje pris”, svarar Hans Sandberg.

I januari i år var han på väg till Kina igen. Det skulle bli slutförhandling i Moving Floors samriskföretag. En ny minoritetsägare hade kommit in i bilden och ställde krav. ”Det här är ett exempel på rättsosäkerheten som råder. Man får ta det lugnt, man kan inte tvinga fram något. Var beredd på att allt kan ta längre tid”, säger Hans Sandberg.

Besöket är uppskjutet på grund av coronakrisen men förhandlingarna fortsätter per dator.

Efter närmare 40 års kinesiska erfarenheter konstaterar Hans Sandberg:

”Kina har blivit ett helt annat land kommersiellt, industriellt, ekonomiskt och attitydmässigt, än det var i början på 1980-talet då vi på Atlas Copco formulerade vår Kinastrategi. Det har varit en förmån att fortlöpande få följa utvecklingen under en period av dramatiskt stora förändringar.”

Fotnot: Intervjun med Hans Sandberg bygger delvis på en kronologisk berättelse som han föredrog att skriva som svar på KinaNytts frågebatteri.

Hans Sandberg, 74 år

Hans Sandbergs bästa råd för svenska bolag i Kina

Copyright © 2024 Artikelförfattaren och Sweden-China Trade Council. Vid återgivning ska alltid källan anges. All rights reserved.